Когда сотрудники не справляются с задачами, руководитель начинает сомневаться в их компетентности. Но часто причина в неправильной постановке задачи — руководитель плохо объяснил, назначил задачу не тому сотруднику или не предоставил ресурсы для ее выполнения.
Делегирование и правильная постановка задачи — одна из самых важных функций руководителя. Ее значимость возрастает на удаленной работе, когда у руководителя нет физического контроля над сотрудниками. Он не видит, чем занимаются работники в конкретный момент времени и может оценить только результаты.
4 cпособа постановки задач
Как правильно ставить задачи сотрудникам? Задачи можно ставить в виде требований, просьб, предложений или договоренностей. Приоритетные способы постановки задач в проекте часто зависят от корпоративной культуры организации. Фредерик Лалу в книге «Открывая организации будущего» описал основные типы организаций и особенности их корпоративной культуры. Рассмотрим, какие виды и правила постановки задач соответствуют разным типам культуры компании.
Требования
Когда корпоративная культура компании основана на принципе силы и правил, руководитель играет роль жесткого диктатора. Он ставит задачи персоналу в формате требований: «Новый отчет нужно сделать до конца недели».
Выполнение требований происходит бездумно и в узких рамках, которые подавляют творческое мышление сотрудника. Требования можно использовать для поручения машинальных заданий. А, чтобы заинтересовать и вовлечь сотрудника, нужно сочетать требования с другими способами постановки задач.
Совет. Если вы отдаете требование выполнить сложное задание, создайте регламент или инструкцию ее выполнения. Эту текстовую или видео инструкцию можно разместить на обучающей платформе. Тогда вы будете уверены, что сотрудник выполнит все в точности, как вам нужно и вам не придется повторять эту информацию другим сотрудникам.
Просьбы, предложения и договоренности
Когда корпоративная культура компании основана на принципе результата и согласия, начинают появляться задачи в новых форматах. Они позволяют сотруднику самостоятельно выбирать способ решения проблемы и отвечать за результат.
Просьба: «Дим, мы с тобой не первый год работаем, у меня к тебе просьба. Мне не все понятно что происходит с клиентом. Мог бы ты помочь подготовить мне отчет?».
Предложение: «Мне нравится работа в твоем отделе. У меня есть предложение. Если откликнешься, буду очень признателен. Попробуй сделать аналитический отчет о клиентах, чтобы было понятней мне и другим ребятам. Есть мысли об этом? Что думаешь?».
Договоренность: «Оль, у меня есть размышления, что можно улучшить информативность твоего отдела. Что думаешь по этому поводу? Какие у тебя идеи как это реализовать?».
При такой постановке задач снижается уровень твердости, и увеличивается вероятность получить отказ. Поэтому для некоторых поручений можно оставить формат требований, но стремиться к тому, чтобы уменьшить их количество. Пример: в Яндексе запрещено требовать — можно только договариваться.
Что касается культуры творчества, то в России практически нет таких компаний. По сути это добровольный союз эмоционально зрелых творческих людей, которые способны самоорганизоваться и быстро придумывать и внедрять новые идеи.
Независимо от типа задания, процесс постановки задач должен состоять из восьми обязательных этапов.
Алгоритм постановки задач сотрудникам: 8 простых шагов
Каждый руководитель сталкивался с ситуацией, когда результат выполнения задачи настолько далек от ожиданий, что внутри все начинает бурлить от недовольства. Работа выполнена не так, а все уже сроки вышли. Руководитель, засучив рукава, сам бросается в бой, попутно осыпая проклятиями нерадивого сотрудника. Нередко, истинной причиной такой ситуации является изначальная некорректная постановка задачи.
Чтобы сотрудники выполняли все задачи правильно и разумно, а результат выполнения вас не разочаровывал — нужно выполнять ряд обязательных действий. Используйте описанный алгоритм постановки задач.
1. Выбрать сотрудника для постановки задачи
Определите, какому сотруднику вы поставите задачу. Есть ли у него успешный опыт решения подобных проблем? Сложное задание может быть невыполнимым для новичка, а слишком легкое задание скучным для опытного сотрудника. Трезво оценивайте возможности сотрудника.
Совет. Если молодой сотрудник раньше не выполнял подобную задачу, приведите примеры выполнения. Например, если вы просите его разработать отчетность за месяц, пришлите ему отчет за предыдущий период.
2. Выбрать время и место постановки задачи
Часто сотрудники обмениваются задачами в устном разговоре за обедом. В такой обстановке высока вероятность про задачу забыть. Или сложное задание бросается мимолетом в разгар рабочего дня. Сотрудник увлечен работой и не готов погрузиться в детали задания сразу.
Цели и задачи следует ставить в письменном виде. Все, что устно — того не существует. Если поручение сложное, обсудите его голосом, после чего зафиксируйте на бумаге. Для автоматизации управления задачами поможет специальная программа или система, например Trello.
3. Объяснить цель задачи и мотивацию
В детстве родители часто говорят «Так нельзя делать». На вопрос «Почему?» дети слышали ответ «Потому что я так сказал». Аналогичным образом ведут себя руководители, когда ставят задачу и не объясняют значимость ее результата в общем процессе. Если погрузить сотрудника в контекст ситуации и объяснить, как будет использоваться ее результат, возможно он творчески подойдет к задаче и предложит нестандартное решение. Например, руководитель может сказать: «Подготовь презентацию для выступления». А может изменить подачу: «Через неделю я буду выступать на крупном бизнес-мероприятии. Данные в прошлой презентации сильно устарели, подготовь пожалуйста новую к среде, опираясь на мой план выступления. Если у нас не будет новой презентации в срок, мое выступление будет не таким убедительным». Теперь у сотрудника достаточно вовлеченности в задачу и достаточно информации для поиска оптимального решения.
Помимо прояснения целей важно управлять мотивацией сотрудников. Объясните, что человек получит, если выполнит задачу? Некоторых сотрудников можно замотивировать соперничеством с коллегами — «Ты будешь первым, кто добился таких результатов». Других — тем, что задание интересное и поможет ему продвинуться по карьерной лестнице — «За участниками проекта будет наблюдать генеральный директор».
4. Обозначить суть задачи и условия выполнения
Мелкие задачи удобно ставить по технике «Установка ожиданий». Руководитель говорит «Я ожидаю от тебя … результат в … срок».
Для долгосрочного планирования удобно использовать технологию по постановке целей SMART. Кратко напомним ее суть:
Конкретная (Specific)
Руководитель дает указания, что конкретно нужно сделать и какой должен получиться конечный результат. Рекомендуем использовать глаголы, избегать общих формулировок и уделять внимание деталям.
Неправильно: «Нужно заказать поставку с завода».
Правильно: «Позвоните в компанию X и закажите Y кг цельнозернового кофе к Z сроку».
Измеримая (Measurable)
Какие критерии помогут измерить результат выполненной задачи? Если стоит цель увеличить количество продаж, до какой суммы увеличить? Если стоит цель нанять новый персонал — сколько сотрудников, на какую должность и какой квалификации?
Достижимая (Achievable)
Есть популярная фраза «Требуй невозможного и получишь максимум». Это правило редко работает в отношении к подчиненным. Когда руководитель ставит нереальную задачу увеличить прибыль в 3 раза, а менеджеры выложились на полную и увеличили прибыль в 2 раза, они возможно даже не порадуются своему успеху. А если сотрудники не чувствуют, что результат их работы является ценным, они теряют к такой работе интерес.
Совет. Прежде чем ставить задачи и давать указания, постарайтесь учесть внутренние и внешние факторы, которые могут повлиять на их выполнение. Например, текущую загруженность сотрудника или сезонность бизнеса.
Значимая (Relevant)
Чтобы определить значимость задачи, ответьте себе на вопрос «Можно ли ее вообще не выполнять?». Если ответ «да», не ставьте эту задачу. Если «нет», донесите значимость задачи опытному сотруднику. Тогда он более ответственно отнесется к ее выполнению.
Ограниченная во времени (Time boud)
Для каждой задачи важно указывать дедлайн. Без ощущения сроков сотрудники будут максимально растягивать ее выполнение. При установке сроков не используйте слова «быстро», «скоро» или «не так скоро». Это относительные понятия, которые воспринимаются каждым человеком по-разному. Устанавливая срок, рекомендуем всегда брать с запасом, чтобы непредвиденные обстоятельства не сорвали сроки выполнения проекта.
Совет. Разбивайте большие задачи на маленькие и ставьте дедлайн для каждой маленькой задачи. Например, если у вас стоит цель увеличить продажи на 25% за ближайшие 2 месяца, разделите её на подцели.
5. Проверить понимание задачи
Чтобы проверить, насколько человек понял суть поставленной задачи, спросите у него:
— Как ты понял задание?
— В какой последовательности ты будешь его выполнять? Какие методы использовать?
— Каким должен быть результат?
— Чья помощь тебе может потребоваться?
Чем полнее будет ответ сотрудника, тем больше у вас будет возможностей оценить насколько хорошо он понял задачу.
Совет. Не задавайте вопрос: «Тебе все понятно?». Это закрытый вопрос, на который сотрудник не даст развернутого ответа. Он может ответить только «Да» или «Нет».
6. Обеспечить ресурсами
Есть ли у сотрудника необходимые ресурсы для выполнения задачи? Речь идет о материальных, информационных и человеческих ресурсах. Возможно, ему нужны дополнительные материалы или человек в помощь.
7. Проконтролировать процесс и результат
Обсудите с сотрудником, каким образом и кому он будет отчитываться о задаче. Руководитель должен получать информацию, а не вытягивать ее вопросами «ну что там?». Для этого нужны отчеты.
Отчеты могут быть устными или электронными. Удобно внедрить ритуал устного еженедельного отчета, когда сотрудники озвучивают какие у них задачи в работе, какие уже завершены, а какие ожидают своей очереди.
Параллельно можно выполнять и контроль их через специальные инструменты управления сотрудниками, например Trello, Todoist или Bitrix24. Эти программы позволяют автоматизировать управление задачами. Если сотрудник задерживает сроки, планировщик подсвечивает задачу красным цветом. Руководитель замечает это и может оперативно помочь сотруднику решить проблему.
8. Дать обратную связь
Правильная обратная связь в обучении всегда должна быть содержательной и конструктивной. Если сотрудник плохо справился, укажите на его ошибки, не используйте обобщений, попросите исправить их и подбодрите. Ведите статистику ошибок и разбирайте с молодыми сотрудниками наиболее частые случаи. Если сотрудник хорошо выполнил задачу, поблагодарите и похвалите его. Не игнорируйте и не воспринимайте как должное хорошо выполненную работу.
Вывод. Руководитель не должен ожидать, что сотрудники читают его мысли и самостоятельно додумывают суть задачи. Если сотрудник что-то не понял, он не всегда задаст уточняющие вопросы. В большинстве случаев сотрудники думают: «Я же не буду задавать дурацкие вопросы и беспокоить руководителя по мелочам. Сделаю как понял и как знаю». Поэтому нужно ставить задачи максимально прозрачными и понятными для сотрудника. И в той форме, в которой они воспринимают задачу и приступают к ее выполнению.
