Содержание
Когда расширяется бизнес и растет число сотрудников, структура должностей зачастую формируется стихийно. Становится сложнее управлять компанией. Чтобы упорядочить должности и сохранить контроль над сотрудниками и их мотивацией, используют грейдовую систему оплаты труда.
Что такое грейдовая система оплаты
В 1940-е годы у американского правительства остро встал вопрос, сколько платить чиновникам одного профессионального уровня, но выполняющим разные функции. Тогда консультант Эдвард Хей разработал методику ранжирования должностей, чтобы установить уровни оклада. Метод Хея стал одним из самых популярных методов оценки должностей, как в государственных учреждениях, так и в коммерческих.
Грейдинг (англ. grading) — это классификация или упорядочивание. Суть системы грейдов в том, чтобы распределить должности в соответствии с ценностью для компании, объединить соседние позиции в группы (грейды) и назначить каждому грейду единые оклады. Окладом мы называем постоянную часть зарплаты, а надбавки в виде премий и других бонусов назначаются отдельно, вне этой системы.
Чтобы выполнить распределение по грейдам, все должности компании анализируют по одинаковому набору критериев. Например, сложность работы, уровень самостоятельности и ответственности. Ранжировать нужно все должности — от грузчика до генерального директора, не разделяя их на отделы и департаменты. Так, в одном грейде могут оказаться начальник цеха и ведущий менеджер.
Каким компаниям подходит грейдинг
Грейдовая система оплаты труда в первую очередь актуальна для среднего и крупного бизнеса. В компаниях, где более 50 должностей и для каждой должности четко прописаны функции, которые могут выполнять разные работники. В таких компаниях часто встречаются следующие проблемы:
- Система оплат непрозрачна. Например, сотрудники не понимают, почему менеджер по продажам, который обслуживает ВИП-клиентов, зарабатывает больше начальника отдела
- Самопроизвольно повышаются зарплаты отдельным сотрудникам, в результате чего растет фонд оплаты труда. Например, линейные руководители посчитали нужным поднять оклад своим работникам
- В разных отделах и департаментах несопоставимы размеры окладов
- Выплаты сотрудникам ниже рыночных ставок
- Численность сотрудников неоправданно высокая, у некоторых должностей повторяются функции
Грейды помогают внести ясность в сложную организационную структуру и стандартизировать оплату труда.
Кроме популярного грейдинга должностей, существует еще и грейдинг работников, когда каждому сотруднику назначается определенный грейд. Такой подход актуален для небольших компаний, где рабочие функции сотрудника зависят не столько от должности, сколько от его квалификации и личных качеств. В этом случае при распределении работников по грейдам учитывается не только ценность выполняемой работы, но и ценность самого работника. Она зависит от уровня квалификации сотрудника.
| Номер грейда | Грейдинг должностей | Грейдинг работников |
|---|---|---|
| 1 | Уборщик | Сергеев А. П. |
| 2 | Курьер Водитель | Авдеев Е. Т. Павлов Т. Е. |
| 3 | Товаровед | Автушенко З. А. |
| 4 | Менеджер b2b Менеджер интернет-магазина Продавец-кассир | Колядов Ф. С. Ромашова В. М. Казанцева А. М. |
| 5 | Руководитель интернет-магазина Руководитель отдела розницы Главный бухгалтер | Ищенко К. Л. Черняков Е. В. Сидоров Е. В. |
| 6 | Финансовый директор Коммерческий директор | Толмачев У. Л. Помазун З. У. |
| 7 | Генеральный директор | Борисова У. М. |
Интересно. В России успешно внедрили оплату труда по грейдам в «Роснефть», «Сбербанк», «Лукойл», «Росатом» и «Аэрофлот».
Достоинства системы грейдов
Система грейдов в оплате труда учитывает как интересы сотрудников, так и работодателей. Работодатель понимает кому и за что платит. А работники получают справедливые условия труда. Кроме того, они видят, какой тип работ является более ценным для компании, и могут спланировать свою карьеру.
| Для руководителей | Для сотрудников |
|---|---|
| Оценивание значимости должностей — насколько каждая должность влияет на результаты компании | Справедливая зарплата, которая зависит от сложности работы и уровня ответственности |
| Оптимизация оргструктуры компании — исключение дублирующих должностей или функций | Возможность не только вертикальной карьеры, но и горизонтальной. То есть, расширять ответственность, становиться профи в своей узкой специализации, повышать разряд и категорию |
| Сокращение фонда оплаты труда. Грейды позволяют увидеть, кому вы переплачивали, а кому недоплачивали | Понятная мотивация и объективные критерии для повышения. Сотрудник понимает, какие у него слабые места, а также какие профессиональные и личные навыки он должен развить, чтобы перейти на следующий грейд |
| Возможность формировать кадровый резерв компании для продвижения сотрудников по вертикальной карьере | Постепенное получение новых профессиональных знаний и навыков |
Как построить систему грейдов: 5 этапов
Внедрение системы грейдов — достаточно трудоемкий процесс. Разработка грейдинга может происходить собственными силами или с привлечением консультантов. Рекомендуем самостоятельно создать упрощенную версию, чтобы убедиться, что она подходит вашей компании. После чего можно обратиться к консультантам для масштабирования системы.
Построение системы грейдов происходит в пять этапов. Эти этапы тесно перекликаются с этапами разработки матрицы компетенций сотрудников — так же описываем должности, выделяем ключевые критерии и оцениваем должности по ним.
1 — Описание должностей
Первым делом нужно описать каждую должность — за какие функции отвечает сотрудник, что он должен знать и уметь, чтобы выполнять их корректно. Чтобы собрать эту информацию, можно изучить должностные инструкции, провести опросы руководителей, установить наблюдение за сотрудниками, проинтервьюировать их. Результат анализа должности можно внести в лист описания. Пример бланка листа описания:
| Должность | Процесс | Действия | Оборудование | Знания/навыки |
2 — Критерии оценивания должностей
Выделите ключевые факторы, которые важны в работе для всех должностей компании. Это те критерии, по которым вы будете ранжировать должности. Количество факторов обычно варьируется от 6 до 9. Они могут отличаться для каждой компании, но чаще других используют следующие факторы:
- Профессиональные знания и навыки
- Управление подчиненными
- Самостоятельность в работе
- Уровень ответственности и влияния на компанию
- Цена ошибки
Про цену ошибки. Руководители редко задумываются о цене ошибки сотрудника. В то же время всем понятно, что если ошибутся продавец и проектировщик, последствия будут разными. Чем больше цена ошибки, тем лучше должна оплачиваться должность.
Рядом с каждым фактором проставьте его значимость, чтобы в сумме получилось 10 баллов. Это необходимо для объективности математических вычислений на следующих этапах. Например, самостоятельность в работе может быть менее значима для вашей компании, чем ответственность. Поэтому самостоятельности можно поставить 1 балл, а ответственности — 2 балла.
Далее, чтобы описать каждый фактор, пропишите несколько его уровней и присвойте каждому определенный балл. Например, для фактора «управление подчиненными» описательные уровни могут быть следующими:
- Нет подчиненных (1 балл)
- Нет прямых подчиненных, но иногда руководит работой сотрудников (2 балла)
- Руководство рабочей группой (3 балла)
- Руководство подразделением (4 балла)
Важно. У каждого фактора должно быть одинаковое количество уровней.
3 — Оценка должностей по критериям
Теперь оцените каждую должность по описанным критериям. Например, если вы оцениваете менеджера по продажам, должен ли он управлять подчиненными? Насколько важна для этой должности самостоятельность в работе? Присвойте по каждому критерию баллы и получите итоговые суммы. Как правило, проведение оценки начинают с руководителей и далее опускаются вниз по иерархии. В результате должна получиться похожая таблица:
| Значимость фактора | Менеджер по продажам | HR-менеджер | Аккаунт-менеджер | |
| Профессиональные знания и навыки | 3 | 4 | 4 | 2 |
| Управление подчиненными | 2 | 1 | 2 | 1 |
| Самостоятельность в работе | 1 | 3 | 4 | 3 |
| Уровень ответственности | 2 | 2 | 3 | 2 |
| Цена ошибки | 2 | 2 | 4 | 3 |
| Сумма баллов | 25 | 34 | 21 |
Считаем сумму баллов для менеджера по продажам:
4*3 + 1*2 +3*1 + 2*2 +2*2 = 25
4 — Группировка должностей
Объедините в группы должности с близкими значениями. Например, из таблицы выше видно, что менеджера по продажам и аккаунт-менеджера можно объединить в один грейд, поскольку у них небольшая разница в баллах.
Учтите, что разные категории одной и той же должности, могут соответствовать различным грейдам. В таблице ниже это должность наладчика (3 и 4 грейд).
| Грейды | Должности |
|---|---|
| 1 | Уборщица |
| 2 | Водитель Рабочий |
| 3 | Наладчик Оператор Менеджер по продажам Аккаунт-менеджер |
| 4 | HR-менеджер Старший наладчик |
| 5 | Начальник смены Ведущий менеджер |
| 6 | Начальник цеха Главный инженер |
| 7 | Директор по производству Директор по продажам |
| 8 | Генеральный директор |
5 — Установление окладов
Дополните эту таблицу грейдов, указав напротив каждой должности фактическую зарплату, которую получают ваши сотрудники сейчас. После чего определите, какие из них завышены, а какие занижены. Например, если в одном грейде оказались должности с зарплатами 20 тыс, 25 тыс и 45 тыс, скорее всего у третьей должности оклад завышен. Он превышает ту ценность, которую должность приносит компании.
Прежде чем корректировать зарплаты, сверьте их с рыночными — какой оклад платят в других организациях работникам с соответствующими задачами, функциями и уровнем ответственности. Обратите внимание, что названия должностей в разных организациях могут отличаться. После чего скорректируйте зарплаты — если оклад был занижен, его следует поднять. Если оклад был завышен, его следует временно оставить на прежнем уровне. Согласно трудовому договору так просто нельзя понизить зарплату. Просто, когда вы будете повышать зарплаты другим сотрудникам, завышенные оставьте неизменными.
Когда вы выровняли оклады должностей, установите вилку окладов для каждого грейда. Это позволит стимулировать персонал внутри одного грейда. Сначала определите медиану грейда — среднее значение. После чего расширьте диапазон на 15-30% в одну и в другую сторону. Например:
После выполнения основных шагов постройте окончательную таблицу, в которой для каждого грейда будут указаны окладные диапазоны и должности. Полученную таблицу укажите в положении об оплате труда.
Грейдинг как часть системы обучения
Чтобы перейти на следующий грейд, человек должен вырасти профессионально — овладеть определенными знаниями и навыками. Для этого необходимо корпоративное обучение.
Обучение может быть как внешним, так и внутри компании. Чтобы создать внутреннее обучение, разработайте учебную программу, которая по шагам будет вести работника к следующему грейду. Например, в сети футбольных школ ФК ИМПУЛЬС создали три программы обучения тренеров, которые отличаются по уровню подготовки. Каждую программу тренер изучает в среднем полгода, и сдает экзамен.
С помощью онлайн платформы Unicraft процесс обучения и развития сотрудников будет простым, удобным и понятным всем сторонам. Используя модуль Грейд, можно создать разные учебные программы для каждого грейда, развивать компетенции сотрудников и после успешной сдачи экзамена на платформе переводить их на следующий грейд. Важно, чтобы задания экзамена были практической направленности — проверяли соответствуют ли навыки и поведение сотрудников критериям нового грейда.
Таким образом, вы обеспечите непрерывное развитие сотрудников.
Проблемы внедрения системы грейдов
Как правило, руководители ожидают быстрый результат внедрения грейдинга. Но нужно дать время новой системе, она покажет свои преимущества на дистанции, а не в короткий срок.
Не все довольны
К системе грейдов могут негативно отнестись работники с низкой эффективностью, поскольку после перерасчета их зарплата может уменьшиться. Поэтому неизбежны увольнения и найм новых сотрудников. Но для компании это отличная возможность выявить неэффективных специалистов. Цель внедрения справедливой системы труда как раз в том, чтобы стимулировать тех, кто хочет развиваться и достигать новых профессиональных вершин.
Нет четких целей
У руководящего состава могут быть разногласия относительно результатов внедрения грейдов. Кто-то хочет уменьшить фонд оплаты труда, кто-то настроить современную и прозрачную систему, соответствующую реалиям рынка. Перед построением системы грейдов нужно поставить четкие цели и следовать им в процессе внедрения.
Затраты на построение системы
Разработка системы грейдов длится примерно 6-12 месяцев. В этом процессе участвуют внешние консультанты и экспертная комиссия из сотрудников компании. Кроме того, готовую систему нужно корректировать каждые 1-2 года.
Вывод. Грейдинговая система — способ оплаты труда, который используют преимущественно в среднем и крупном бизнесе. Грейды в оплате труда помогают разобраться в большом количестве должностей, структурировать их и построить прозрачную систему мотивации.
