Жизньмарт: система наставничества на платформе Unicraft

Платформа Unicraft помогла нам внедрить систему наставничества в каждый филиал. И теперь мы часто слышим, как наши франчайзи подмечают высокое качество обучения и хотят внедрить подобную систему в свои проекты.

Жизньмарт — это сеть продуктовых магазинов с собственным производством и доставкой. Компания появилась в 2019 году, и за три года открыла 27 магазинов. Сеть быстро развивается по франшизе, расширяясь в регионы. В ближайшее время планируют открыться в Санкт-Петербурге и Уфе. Такой быстрый рост обусловлен, в том числе и высоким качеством обучения сотрудников. 

Менеджер по обучению, Анна Берсенева поделилась, как в Жизньмарт организован процесс обучения сотрудников.

Сложности очного обучения

С момента основания компании информация в коллективе передавалась «из уст в уста». К новому продавцу приходил более опытный специалист и зонально рассказывал материал. Но это было не очень эффективно:

• Информация передавалась частично. Когда устно рассказываешь материал, можно упустить важные моменты
• Плохо контролировался уровень усвоения знаний. Приходилось выезжать и проводить очные аттестации сотрудников
• Сотрудники не могли быстро реагировать на изменения в работе. Каждую неделю наш IT-отдел вводит новые улучшайзинги и оптимизирует устаревшие процессы. Не всегда была возможность вовремя рассказать сотрудникам об этих изменениях, и они продолжали работать по-старому
• Опытные специалисты рассказывали новичкам устаревшую информацию. Из-за этого терялось время и ухудшалось качество обучения

Когда мы начали резко масштабироваться и открывать магазины в других регионах, единственным способом сохранить высокий уровень обученности сотрудников было — внедрение системы дистанционного обучения (СДО). 

Продукт, который хранит весь накопленный опыт и знания, транслирует их сотрудникам в удобном формате, быстро распространяет новую информацию и позволяет контролировать результаты обучения.

Выбор платформы для онлайн обучения

Изначально мы рассматривали вариант создать собственную платформу силами нашего IT-отдела. У нас целый штат программистов, они бы справились с этой задачей. Но ценность СДО не только в самом программном продукте. 

Постоянная поддержка учебного процесса — это более энергоемкий и трудозатратный ресурс, чем разработка платформы. 

Мы взвесили все ЗА и ПРОТИВ и решили воспользоваться готовым решением — платформой Unicraft. Выбрали именно эту платформу, потому что у нее:

• Интуитивно понятный интерфейс, с программой легко взаимодействовать
• Понятная прозрачная стоимость
• Удобное администрирование учебных процессов
• Оперативная техническая поддержка 24/7

Нас подключили к платформе и мы начали наполнять ее материалами.

4 этапа разработки курсов

На этапе внедрения платформы у нас не было готовых материалов. Отдел обучения создавал курсы с нуля, причем в ускоренном темпе. Первым делом нужно было создать обязательную базу — тот профессиональный гигиенический уровень, который должен быть у наших продавцов. После чего уже добавлять дополнительные курсы, которые помогают актуализировать знания или усовершенствовать процессы.

Разработка курсов проходила в четыре этапа.

Сбор информации

У нас не было времени спокойно разработать курс, протестировать его и внести корректировки. Мы начали быстро собирать, визуализировать и переносить на платформу весь опыт, который важно передать сотрудникам. Выезжали в филиалы, чтобы собрать актуальную информацию и на месте корректировали курсы.

Структурирование данных

Мы уделяли особое внимание очередности изложения информации. Начинали от легких ознакомительных блоков, после чего переходили к ключевым и более сложным. Это не рандомное изложение, когда сегодня говорим об одном, а завтра о другом. Каждый урок по шагам ведет сотрудника к конечной цели — приобретению определенной компетенции.

Постепенно на платформе появилось три основных обязательных блока: продавец, старший продавец, директор. И дополнительные курсы, которые можно назначать по потребности. 

Выбор формата обучения

У каждого человека свой тип восприятия: кому-то нравится читать, кто-то любит слушать, а кто-то смотреть. В каждом курсе мы старались задействовать все три типа восприятия — использовали текстовые уроки, записывали видео. Иногда сотрудники слушают обучающие вебинары в наушниках, пока занимаются рабочими задачами. Поэтому в будущем мы планируем записывать подкасты. Для нас важно, чтобы каждый мог выбрать тот формат подачи, который ему по душе.

Обновление материалов

В компании каждую неделю меняются некоторые процессы и алгоритмы работы. Мы стараемся сразу вносить эти изменения в обучение. Важно постоянно держать материал в актуальном состоянии. Если мы не успели обновить информацию, иногда ребята нам сами указывают на неактуальные данные.

Сейчас в компании более 500 сотрудников. Из них на платформе обучается более 400. Это продавцы и старшие продавцы, директора и франчайзи, наставники и операторы call-центра.

Реакция сотрудников на обучение

У нашей компании очень открытая позиция. Мы всегда рады любой обратной связи. У нас есть телеграмм-чат для предложений, куда может написать любой сотрудник. Так же и в обучении, мы всегда рады положительной и отрицательной обратной связи. Положительная говорит о том, что мы идем в верном направлении, а отрицательная показывает, где нам нужно доработать и что улучшить.

Сразу после внедрения обязательного обучения, мы столкнулись с сопротивлением сотрудников. И на то было несколько причин:

• Большинство наших сотрудников — студенты. Они еще учатся или только закончили обучение. И вот они приходят работать, а тут их снова заставляют учиться. Не у всех есть понимание и принятие того, что мы живем в век непрерывного обучения 
• У наших продавцов очень плотный график. Поэтому зачастую они затягивали с обучением. Мы часто слышали «мне некогда», «я не хочу», «позже зайду», «я забыл»
• Сотрудникам было интересней сразу приступить к практике, и уже в работе путем проб и ошибок закрыть пробелы в знаниях. Но любая ошибка происходит за счет компании. Поэтому мы всегда призываем учиться на чужих ошибках во время обучения.

Получая столько отторжения, мы задумались, почему наша система обучения не работает. Тогда мы попробовали разнообразить курсы — записали больше видео и даже сделали комиксы, чтобы максимально визуализировать информацию. Мы расширяли темы, добавляли больше интересного материала. Но не получили ожидаемого эффекта, поэтому продолжили разбираться в причинах.

Тестируя разные подходы к обучению, мы нашли классное решение. Мы отказались от принуждения сотрудников к обучению, а организовали систему наставничества.

Как устроена система наставничества

Для каждого филиала мы создали отдельные группы сотрудников на платформе. И за каждой группой закрепили наставника. Чтобы выбрать наставника от каждого филиала, мы провели оценку персонала методом ассессмент-центр. И обучили их, показав уровень обученности филиалов. Теперь наши наставники распределяют курсы и следят за уровнем обученности филиала. Они участвуют в обучении как новых, так и действующих сотрудников.

Обучение новых сотрудников

Это легкий короткий курс, который описывает концепцию нашей компании и подсвечивает ключевые операционные моменты. Курс помогает отсеять тех, кто надолго не задержится в нашей компании. После изучения соискатель отвечает на вопросы и выполняет три кейсовых задания. Нам важно, чтобы в команду попадали сотрудники, которые разделяют видение нашего бизнеса.

Опираясь на результаты прохождения этого курса, наставник отбирает соискателей — решает кого взять, а с кем попрощаться. Например, он может подсказать директору, что этот человек не будет достаточно эффективен, потому что у него слабо развиты важные компетенции. Или наоборот, у этого человека очень хорошие задатки, чтобы в дальнейшем стать директором филиала.

Если соискатель прошел отбор, наставник может назначить ему дополнительные курсы. Например, новый сотрудник плохо ориентируется в системе 5C, поэтому получает курс по этой теме.

Курсы продавца, старшего продавца и директора

Курс продавца обязателен для всех. Функционал наших продавцов сильно отличается от общепринятой модели. Это универсальные специалисты, которые одновременно являются умелыми бариста и пекарями, высококлассными продавцами и мерчендайзерами. Наша IT-служба помогает им совмещать все эти функции. Мы называем продавцов Супергероями, а их обучение «путь Супергероя».

Когда наставник видит, что у продавца отличный потенциал и он готов к повышению, то по согласованию с директором назначает сотруднику курс «Старший продавец». После изучения курса сотрудник проходит аттестацию и получает новую должность. Аналогичным образом происходит повышение старшего менеджера до директора. Для этого есть отдельный курс «Директор».

Обучение франчайзи Жизньмарт

Когда у нас появляется новый франчайзи, он проходит все три этапа обучения: продавец, старший продавец и директор. На каждом этапе франчайзи изучает теорию, проходит практику, учится выполнять все действия и сдает аттестацию. Иногда партнеру приходится себя перебарывать, чтобы пройти путь Супергероя. Но мы стараемся делать максимально комфортные условия для этого.

Такое обучение необходимо, чтобы управляющий партнер разбирался в операционной деятельности, с пониманием выстраивал все бизнес-процессы и в случае форс-мажоров мог подхватить их выполнение. Также результаты обучения помогают нам выявить сильные и слабые стороны партнера. Например, некоторые руководители хорошо взаимодействуют с людьми, но не «дружат» с цифрами. Анализ — это важный навык, без которого сложно построить успешный бизнес. Опираясь на особенности партнера, мы решаем, каких людей дать ему в усиление.

Наша система обучения прозрачна для партнеров. У нас есть разные отчеты — например, еженедельные и ежеквартальные. В любой момент франчайзи может посмотреть свои результаты обучения и сравнить их с результатами других партнеров.

Как вовлекают сотрудников в обучение

Наши сотрудники регулярно заходят на платформу и обучаются. За один год они суммарно прошли курсы более 4000 раз, это достаточно высокая активность. Сотрудники вовлечены в обучение благодаря внутренней и внешней мотивации. Мы стремимся брать в команду только проактивных и открытых ребят, у которых есть внутренняя мотивация развиваться. Кроме того, мы создаем и внешнюю мотивацию — формируем условия для развития и движения по карьерной лестнице.

Когда сотрудник устраивается в Жизньмарт, он попадает в поток постоянного движения. И как только он начинает буксовать и перестает развиваться, операционная деятельность становится однотипной, сотрудник начинает скучать и демонстрирует низкую результативность. Чтобы избежать такого состояния, нужно развиваться. И для этого есть все возможности — работник может увеличить доход или перейти на более высокую должность. 

Сотрудники сами несут ответственность за себя. А Жизньмарт помогает тем, кто стремится к чему-то большему.

Мы не ограничиваем ребят в развитии — они могут применить свой потенциал где захотят. Например, сотрудник может прийти в любой отдел компании и предложить свою кандидатуру. Некоторые продавцы переходят в IT-отдел, в HR-отдел и в маркетинг. Сотрудник может перейти в другой филиал, переехать в другой регион и попробовать свои силы там. А может устроиться в управляющую компанию или на позиции директора открывать магазины в новых регионах. В Жизньмарт нет ограничений.

Как измеряют эффективность обучения

За эффективностью обучения персонала следят наставники. Мы создали для них общее информационное поле, чтобы совместно работать над улучшением ключевых показателей обучения. И даже организовали для них активности, которые недоступны другим сотрудникам — совместное посещение фитнес-зала, выезды на природу, поездки на наше производство и дополнительное обучение. Взамен наставники отвечают за уровень обученности и вовлеченности того филиала, к которому они относятся.

Как мы отслеживаем результаты обучения:

• Проводим регулярные аттестации сотрудников, чтобы оцифровать их уровень знаний
• С помощью отчетов платформы Unicraft проверяем уровень вовлеченности сотрудников в обучение — насколько быстро и качественно они обучаются
• Анализируем выручку магазина. Уровень обученности персонала влияет на прибыльность магазина
• Обращаем внимание на количество сотрудников в кадровом резерве филиала. Если работники успешно развиваются, то кадровый резерв расширяется
• В компании есть зеленые агенты, которые каждую неделю посещают филиалы и отмечают в чек-листе все отклонения в работе. Радует то, что с каждой проверкой ошибок становится все меньше. А если они и встречаются, мы просто переназначаем на сотрудника курс для повторения темы, в которой он проседает

Мы относительно недавно внедрили систему обучения и наставничества, и уже видим первые результаты. Мы знаем, что никакой бизнес-процесс не взлетит по щелчку. Поэтому не заставляем людей учиться, а планомерно шаг за шагом увеличиваем вовлеченность сотрудников и идем к поставленным целям.

Планы на дальнейшее обучение

На первом этапе внедрения платформы у нас стояла задача разработать профессиональный минимум для обучения продавцов. После чего — внедрить систему наставничества и разработать полноценные программы обучения для филиалов. Сейчас у нас в планах создать полноценную корпоративную академию. Это будет единая структура для обучения всех филиалов и управляющей компании. Туда же войдет обучение директоров, которым нужно передавать узкопрофильные знания, а не операционные.

Кроме обучения директоров, мы планируем устроить для них обмен опытом. Сейчас управляющие наших филиалов обмениваются опытом друг с другом. Но в дальнейшем мы планируем приглашать руководителей других бизнесов делиться личным опытом с нашими директорами. Такие встречи мы будем снимать на видео, чтобы загружать их на платформу и передавать другим директорам.

Советы руководителям: как обучать сотрудников

• Делайте обучение коротким и максимально емким. Используйте простой живой язык для описания процессов, избегайте книжных высказываний
• Делайте разноплановую подачу материала. Одни любят читать, другие смотреть, а третьи слушать. Предоставьте сотрудникам выбор, чтобы им было интересней
• Назначая обучение, исходите всегда из запросов или потребностей сотрудников. Даже если их нет, то в моменте переговоров можно выявить болевые точки и узкие места, с которыми сотруднику нужно поработать.